您现在的位置:主页 > 小鱼儿玄机 > 正文

商界评论:产业链垂直极限

文章来源:本站原创 发布时间:2019-06-24 点击数:

  六合现场开奖结果,有人从田间到餐桌,有人从棉田到终端,有人从商人变成企业家,有人从大侠到盟主。他们都在抢占产业链。链式竞争的格局已经打开,但不是每一个参与者都会胜出。

  关于链式竞争本身不是一个新的话题,早在十几年前,哈佛商学院教授克莱顿?M?克里斯坦森对此就有过精辟的论述。而今天旧话重提,是因为在中国这块大陆上我们又看到诸多来势凶猛的现象。

  比如,盛大在整合游戏、文学、音乐、影视等众多产业链上游资源后,进一步整合终端;中粮、新希望在做农牧业的全产业链;比亚迪放弃了汽车业传统的水平整合、专业分工模式,从购买模具厂开始,自建造工厂、生产线甚至生产设备,几乎将所有的制造环节都纳入到自己旗下;还有传统行业的雅戈尔将业务链条触及到服装产业的所有环节——棉田、印染厂、棉纺厂、制造厂、物流中心、零售终端等。

  为什么此时企业界爆发式地一致对产业链整合摩拳擦掌?是中国企业本身到了不得不进行整合升级的时段吗?

  不可否认,中国经济经过30多年的发展,积累了相当多的财富,包括资本与人力。中国资本市场的成熟,给企业做产业链提供了庞大的资金支持,使并购成为企业做大的常态,再加上社会环境成熟,高级管理人才辈出并自由流动,企业集团管控能力在增强。这些都成为了企业做产业链的必要条件。

  如果仅仅因为这些因素,就一头冲进产业链洪流,淹死比远航的几率要大。为什么呢?

  我们来提出并回答一个问题:企业为什么要垂直整合要做产业链,做产业链的价值点在哪儿?

  当产业链不成熟的时候,也就是各个链条各个环节界面不清晰的时候,由一个公司来整合这些链条,效率是最高的。垂直一体化的起点在哪儿呢?就是从福特开始,当时“铁矿石进去,汽车出来”就是在福特的链条上实现的。因为那时,福特找不到合适的协作单位,大家对他的商业模式理解不一样,让别人做成本也高,所以这个时候自己做是比较好的。几乎所有的产业开始都是这样,包括IBM,当初PC全部是自己做,那时候IBM就是PC,PC就是IBM,那时IBM的利润是奇高无比啊。

  产业不成熟的时候,行业的龙头企业最好的策略就是产业链条上自己什么都做,而当产业成熟的时候,就应该只抓核心,把相关利润小的配套外包出去。

  我曾经去奥克斯拜访集团董事长郑坚江,他就讲,“奥克斯的很多零部件都是我自己做,外包给别人成本又高,做得又不如我好,零部件自己做,供应链协调就很高,分厂又有利可图。这是经济账,很好算。对我来说短期之内是有利可图的,但长期我不会做,因为这会分散精力。”

  郑坚江其实跟克里斯坦森是一个思路。很多制造型企业选择这样做的缘由,很多是出于成本的考虑,这不是说产业链不成熟,而是目前我国社会环境与经济环境不成熟,企业为了自身利润不得不做出的一种选择。但这不是一个长期的战略,只能是短期行为。

  第三,从价值网构建角度来看,当产业边界被打破的时候,跑马圈地是最好的选择。

  今天不论盛大、百度,还是苹果,他们似乎做了很多奇怪的事情。其实,他们不是在做产业链的上下游,他们是在做价值网络。

  考虑到“三网合一”的趋势,未来几年,电信网、有线电视网和计算机通信网的相互渗透、互相兼容、并逐步整合成为全世界统一的信息通信网络。而此时,三网之间的边际被打破了,蕴藏着很多机会,是不太容易看得清分得清的。你不知道这是你的链条还是他的链条,当链条混在一起的时候,如果你只做其中一条,这样你会错失很多机会,这就相当于汽车与电脑的初期,最好的方式就是全做,进行整合,搭建一个价值平台。所以盛大他们做那些事情一定是对的。当你看不清的时候,如果你有足够的资源,你多伸一只触角出去,你就多圈了一块地,这从战略上是说得圆的。

  如果以这三个角度来审视当下做垂直一体化的企业,可以发现一些端倪,有的企业顺势而为是符合其行业趋势的,而有的企业垂直一体化,却并不明智。

  中国的农业现在是处于农业工业化的初期,低水平建设、食品安全等问题此起彼伏。要扩大规模,提高效益,保障食品的可追溯,最好的方法就是将产业链条中的各个环节全归于自己旗下,做全产业链。

  这跟产业链理论和成本分布理论相契合,在不成熟的产业里,由龙头企业构建好产业链,形成大的托拉斯,而农业受自然因素的影响,利润比较薄,如果一个企业掌控了产业链,就可以做适当的成本转移,让投入和产出在链条上游走,哪怕在一个环节亏损,在另外一个环节就能找回来,从而保持整个企业的稳定利润。国际上的农牧业龙头都在做产业链,包括中国的中粮与新希望。他们这种选择是很正确的战略,一能产生经济价值,二能产生社会价值。

  再来看制造行业。按照常理来说,中国制造业虽然处于全球产业链分工的低端,但总的来说是比较成熟的行业,这个行业其实并不适合做产业链。这里面也有些特例,他们也在做了,但是做得效果怎么样,由于细分行业的不同又有不同的表现。

  在本次特别策划中将会谈到比亚迪的产业链构造,我认为比亚迪其实是个特例,不能作为汽车制造行业的趋势。为什么这么说呢?因为与中国其他汽车生产商相比,比亚迪太特殊了。

  虽然同是汽车产业,比亚迪踩了新能源产业的东风,有核心技术。它与一汽上汽不一样的是,一汽上汽啥都没有,跟合作伙伴拿来一个车型,只要一组装就能有好几十亿的销售额,虽然企业搞得很大,其实是在为别人做嫁衣。虽然说是80%的国产化率,但那是算零部件数量,并没有算核心价值,组装车对国民经济对老百姓创造的价值都相对有限。按照观察企业的三个角度来看,比亚迪大体上接近福特初期的状况,整个电动车领域不成熟,走在前面的比亚迪不仅自己做核心技术,零部件自己做效果也好。但它毕竟不同于福特时期,目前电动车的配件外围也是有生产的,只不过它整合起来更有利可图。

  一汽上汽等没有资格进行装配模式的创新,因为所有的都是拿来的,人家让你别动,你就不能动。比亚迪不一样,它有自己的核心技术,因此它就可以开辟一条全新的汽车生产的方式,也就是“机器+人”的模式。其实,在比亚迪和奇瑞看来,汽车工业发展100多年历史已经没有多少秘密了,之前搞得那么神秘是因为几大厂商垄断,事实上这是可以打破的,很多专利都过期了,可以直接拿来用,现在的游戏规则已经比较透明了。

  雅戈尔如果不是将资金投了很大部分到几个银行去的话,他的业绩不会乐观。他的主营业务对集团营收的贡献度很小,尽管他将业务链条伸到了整个服装产业链的所有环节——印染厂、棉纺厂、制造厂、甚至棉田,但这并不是成功的策略。在几年前,它投资面料厂的时候,雅戈尔说要做最大的西装基地,在这种状况下,供应商离自己近一点当然比较好,但是自己做全产业链并不高明。像服装这种成熟的行业,雅戈尔可以做一个产业园,让别人来投,但是你自己用不着全部做。

  从消费品领域来看,这个市场处于快速成长期,虽然趋于成熟但还是有漏洞,有做产业链空间,只是空间比较小。像策划中提到的华泽集团在渠道做通后向上端延伸,其实就是供应链的向上整合,从战略上来看一点也不奇怪。但是,如果你是投行,你可能就不太会追捧金六福这样的企业。

  消费品最重要的就是渠道。像五矿,它是做贸易的,一般就可以建议它,你渠道这么通了,自己去买一个铁矿很简单,你就可以卖自己的铁了嘛,就从商人变成一个企业家。

  从严格意义上来讲,这和产业链整合并没有多大关系,当分销的渠道越来越成熟的时候,找新的整合机会是必然的事。

  在深入观察后,其实你会发现,在产业链整合的时候,重工业容易向下延伸,以品牌为核心的轻工业容易往上走。

  一个做全产业链的企业并不一定是仅从成本利益出发,而多数是从价值出发。虽然搭建完整的产业链成本的转移是结果,动因往往却是为客户服务,尽管很多企业做的时候并未发觉。当年福特做全产业链不是为了多赚几个钱,而是要保证质量,因为它不这样做,它生产的汽车就没法开,而新希望不做全产业链,它的产品质量就容易出问题,公司就容易关门。虽然也有如奥克斯的郑坚江那样短期目的是转移成本的需要,但那也不是长期目的,当时郑坚江可能给定的时间就只有几年。

  也有人会疑惑,当企业建立了全产业链后,会不会形成垄断,其实这是大可不必的担心。一个行业中有很多链条,就拿与我们老百姓密切相关的农产品行业来说,要想垄断你必须有庞大的资金,如果你占有了80%的猪市场,那么有可能存在垄断,但是这也是个市场博弈的过程,你做,别人也在做,除非你控制其中的关键环节,否则你没法垄断。

  从战略管理理论上来说,产业链整合本身是一套成熟的理论,我们重提此话题是因为它在当下的中国有了新的表现。除了中国已经有了企业能够进行产业链整合的社会环境,诸如资金、管理能力增强等必要条件之外,更重要的是中国产业出现了新的格局。农业工业化,“三网合一”,新的情况出现了,需要垂直一体化。如果中粮不做,新希望不做,美国的嘉吉、泰国的正大也会来做,如果盛大做不了,腾讯也一定会做。这是一个趋势性问题。

  总的来说,产业链不成熟的时候适合纵向整合,成熟的时候适合横向协同。成熟的产业不适合做全产业链。如果想检验一个企业做产业链是否符合趋势的话,我们可以看VC和投行们的动作,这些人是最精的。